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擁抱變革,創新永遠在路上——專訪太極計算機

2019-04-17 14:04:14 高頓
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  幾個月前,太極計算機股份的高級副總裁及财務總監塗孫紅的手機上收到這樣一條短信:“塗孫紅,有同事标注你工作‘有兩把刷子’,并向你介紹了29個職業人脈……”她看完一笑置之,心想着誰又在社交網站上把自己給“賣”了。事實上,在财務領域摸爬滾打30多年,評價塗孫紅“有兩把刷子”,絕對所言非虛。

   清華大學當時最年輕的中層幹部

  寒裳順蘭止,水木湛清華。回顧職業生涯,塗孫紅繞不開與她結緣二十多載的清華。從清華大學财務處,到清華控股,塗孫紅在這裡奉獻了自己的熱血青春,也為清華企業走進市場貢獻了一份力量。

  1986年7月,塗孫紅大學畢業後被分配到了清華大學财務處,工作不久恰逢90年代高校内部管理體制改革,教師浮動崗位津貼、後勤承包制等試點,改變了高校依賴政府撥款的狀況,在這樣的前提下,塗孫紅踏上了清華多渠道籌集資金辦學的改革之路。

  1998年5月,國家出台實施高等院校“985工程”,清華大學當仁不讓地接到了建設“世界一流大學”的目标。建設世界一流大學,要科研成果,更要人才支持。與國内其他高校一樣,清華大學當時面臨着嚴重的人才流失困境,為了留住人,清華大學進行了内部分配制度改革,推出浮動崗位津貼制度,增加教職工收入。留人的同時,為了引進更多人才,加大科研投入,“從哪裡籌措經費”成了财務處面臨的挑戰。

  過去,高校主要依賴國家撥款,财務處的職能即預算分配、費用報銷等,局限在“一塊蛋糕”上做文章。一旦進入市場化改革的進程,該怎樣增加科研經費?增加改善教學的支出?增加師資薪酬?這些問題迫使塗孫紅開始思考:高校該“怎麼樣去掙錢”。

  “财務處不能掙錢,但我們出台了一系列激勵政策,去鼓勵老師通過技術成果轉讓、為企業提供科技咨詢、創辦校辦企業、開辦培訓班等途徑進行創收,讓他們去市場上争取經費,實現多渠道籌集資金。”建校辦企業、辦培訓班、設旁聽制度改革,從最初“分豬肉”式的申請科研經費,到隻要科研團隊有實力,就能在市場上争取更多經費……多渠道籌集資金的大幕拉開,令清華内部改革出現了百花齊放的态勢。一系列政策的出台,不僅為高校辦學帶來了經費支持,對調動教師科研積極性,吸引更多優秀人才,也起到了關鍵作用。

  “現在你看起來司空見慣的事,在當時都是創新。”回憶起清華的一系列改革,塗孫紅這樣總結。為了應對政策變革帶來的管理需求,塗孫紅去經管學院學習企業管理研究生課程。“如果隻是做從事基礎工作的出納、會計,是一定跟不上形勢的。”在清華大學的十多年間,塗孫紅迅速成長并脫穎而出,在提拔為清華大學财務處副處長時年僅28歲,是當時清華最年輕的中層幹部。她謙虛地說,是時代造就了自己的幸運。

  主導債券發行,解清華控股資金難題

  2001年8月,由國務院牽頭,九大部委與清華、北大等11家單位組成的領導小組,掀開了中國企業史上獨具特色的“校辦企業市場化”浪潮的序幕。2002年4月,塗孫紅從清華大學财務處調至當時的清華企業集團,開始着手進行校企改制工作。“朋友們聽說我要去企業,都覺得挑戰很大。”從傳統印象裡的事業單位,到完全市場化自主經營自負盈虧的企業,要适應這180°的轉變絕非易事,為此塗孫紅在不斷地自我研習中變得愈發遊刃有餘。

  說到清華控股,除了公衆耳熟能詳的同方股份、誠志股份、紫光股份等數家直接或間接控股的上市公司,旗下還有啟迪股份、陽光能源、紫光集團、博奧生物、科技創投、華環電子等控股企業以及賽爾網絡、澤華化工、辰安偉業等參股企業,體系可謂龐大。曆經一年多的時間,完成了清産核資和劃轉資産、撤并公司、實施校企分開,改制後清華大學由校辦産業的經營者變成投資者,由清華控股統籌“清華系”下重組後的34家控股、參股企業的資本運營。

  然而,真正的難題還在後面:當時集團内企業經營水平差異巨大,再加上“空降”的控股集團公司與旗下企業典型的“先有兒子、後有老子”模式,為實現集團化管控提出了巨大的挑戰。塗孫紅在清華控股擔任主管财務的副總裁期間,做的最主要的兩件事是把産權理清,及處理資産負債。集團成立後,還面臨着現金流較弱的情況,為了整體解決曆史債務問題和未來發展的資源問題,塗孫紅主導了清華控股發行債券的工作。

  “我們很清楚企業面臨的困難和挑戰,因此為了讓企業持續發展,一定要借用金融手段。”塗孫紅回憶說。基于對清華控股的了解,她對公司未來的發展前景極其明确,在與銀行洽談傳統業務時,總能給出客觀公正的評價,打破了以往企業和銀行間明槍暗箭的純商業拉鋸戰。在和她長期接觸的過程中,銀行方面發現,這位樂于接受新鮮事物的企業高管對金融市場及國家政策極其關注,與她探讨業務或者金融專業問題總能擦出火花。久而久之,“相見恨晚”的塗孫紅成了銀行的座上賓,彼此的信息交換自然也變得越來越順暢及時。

  在2005年市場上剛興起短期融資券時,塗孫紅第一時間從銀行方面獲得了企業發債開放交易的最新信息。通過銀行牽線搭橋,她找到央行及相關監管機構、評級機構,最終促成了清華控股作為首批非央企的發行方,發行了15億人民币的短期融資券。此後,她又陸續主導發行了中票、企業債等累計超過50億人民币的金融債券,為整個集團和下屬企業的發展提供了極大的資金支持。

   新官“三把火”,燒到了太極股份

  2012年6月,塗孫紅離開了相伴20多年的清華,轉戰太極計算機股份有限公司。這是一家成立20年,以IT服務為主導的科技企業,并于2010年在深交所成功上市。由于公司缺少有資本運作經驗的高管,上市後公司資本運作接近空白,财務上也沒有很大起色。在從朋友處聽聞“有兩把刷子”的塗孫紅後,太極股份的高層“N顧茅廬”,前前後後花了近兩年時間,終于将塗孫紅挖來了太極股份。

  在清華控股時,塗孫紅的工作更宏觀,具體事務執行有團隊跟進,有子公司配合;而到太極股份後,需要她事無巨細層層把關的地方多了起來。“我可能有一顆不太安分的心,想要迎接一些挑戰吧。”對工作内容的轉變,塗孫紅看得很淡然,“踏踏實實做事,也是對能力的鍛煉。”

  塗孫紅來到太極股份後,發現雖然公司規模不小,但缺乏制度的頂層設計,管理較為粗放,為改變這一局面,她做了三件大事。首先,是幫助公司的ERP系統上線。她回憶說,當時新舊系統始終并行不了,财務部被越來越多的單子壓着,感覺壓力非常大。“我問下來才發現,一開始的路徑就不對。”在她的指導下,ERP系統重新調整了上線的步驟和流程,很快就投入使用了。

  第二件是建立了公司的自主研發管理體系。太極股份的前身是原電子工業部第十五研究所,每年都有大量的産品研發及相應的國家經費支持。由于沒有研發的歸集科目,公司的自主研發在數據上得不到很好地體現,甚至在财務年報上都不見蹤影。塗孫紅當機立斷,建立了一套财務制度流程,從立項、檢查、無形資産管理等進程,通過數據使研發項目體現在賬目上。“我反複和他們強調,财務報表就是你們的成績單,你說你成績好,你成績單上沒有體現,怎麼證明呢?”在整套流程的制定過程中,塗孫紅也把公司的業務框架理順了,員工從原來的散幹、蠻幹,變成知道自己該幹什麼,怎麼幹,公司的管理水平提升到了新的高度。

  最重要的一件,是塗孫紅把經營管理的概念灌輸給了整個企業。和許多企業一樣,太極股份最初的經營意識較弱,财務職能更趨向後端支持,這顯然與上市企業的發展不契合。塗孫紅上任财務總監後下達的最重要的規定,便是執行每季度的經營分析會。“業務發展到底怎麼樣,不是一張報表數字就能說清楚的,這樣财務和業務就離得太遠了,我必須要告訴大家那些數字背後的信息。”經營分析會的出現,改變了過去單純就賬面數據讨論業務的狀況,提高了全員的經營管理意識。塗孫紅對公司經營的分析深度透徹,每次會議幹貨滿滿,因此連在外出差的員工都會特意趕回北京參加,那些來不及參加的,甚至要求後續“補課”。

  引入先進的管理理念,塗孫紅改變了太極股份裡财務部缺少話語權的被動局面,應收賬款管理、内部資金額度管理、财務月報等制度的建立,逐漸将太極股份的經營管理引上了正軌。

   凝聚團隊的“溫柔武器”

  采訪過程中,每當談到自己的财務團隊,塗孫紅總是會溫柔地稱呼他們為“小朋友”。不論在清華控股,還是太極股份,塗孫紅總能和同事下屬打成一片,團隊氛圍極其和諧融洽。她說自己對下屬的要求并不高,人品、勤奮缺一不可,有學習能力肯動腦的,自然能夠脫穎而出。“小朋友都知道,我的要求就是‘第一,勤奮;第二,動腦子!’”塗孫紅說這些時候,語氣裡帶着一絲欣慰。

  除了在員工的能力培養上傾盡全力,她平時很願意花時間與他們交流感情,了解他們的所思所想,這是她凝聚團隊的“溫柔武器”。她經常組織團隊一起下館子,每次總能找到90後們喜歡的小資網紅店,讓大家又驚又喜。

  這次公司總部搬遷,塗孫紅還承擔了新辦公區軟裝的工作。在她朋友圈展示的照片裡,全開放的辦公區域視野開闊敞亮,不僅有會議室、休息區,還有一間全粉色裝修的母嬰室,獲贊無數。大家看到了塗孫紅工作雷厲風行的背後,心思細膩、熱愛生活的另一面。


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