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華為是如何定崗、定責、定編、定員的?

2017-03-15 09:44:29 MBA智庫百科
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  華為目前來看是一家成功走出去了的中國公司,作為很多企業的标杆,華為的用人選才一直為人們所學習和敬仰的地方,通過以下任正非“用人選才”十大觀點,一起來看華為是如何做到定崗、定責、定編、定員的?
 
  1、堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部
 
  華為的定崗中,幹部的定崗最高标準是實踐。華為強調要從有成功經驗的人中選拔、培養,反對紙上空談。有成功經驗,就表明管理者有一定的方法論,以及領導能力,經過培養,這些管理者容易吸收公司的管理方法。
 
  緻力于提升組織活力,未來華為最大的危機還是幹部員工隊伍的惰性。内部合理化的目标,就是激發組織的活力,讓隊伍去沖鋒、增長;猛将必發于卒伍,宰相必取于州郡,幹部一定要有成功實踐經驗。
 
  2、先從成功團隊中選拔幹部
 
  華為的幹部,定員都是從成功團隊中選拔出來。強調在英勇善戰、不畏工作艱苦的員工中選拔後備幹部,但并不意味着上甘嶺會自然産生将軍,意味着我們排斥領導人必須具備的素質。一屋不掃,何以掃天下,一個人領導一個小團隊不能成功,如何領導一個大團隊?華為不以成敗論英雄是指整個大勢來說的,而對基層幹部,在本職範圍内,不能與團隊一起成功,是不能被肯定的。
 
  3、全球化的視野選拔幹部
 
  公司需要的管理幹部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人,寬文化背景怎麼理解,大雜燴,什麼都懂一點。要成為高級幹部都要有寬文化背景,幹部進行必要的循環,是對寬文化學習的好機會。這是很重要的,是非常有意義的,是對大家的培養和關懷。
 
  華為的基本策略是通過引進少量高成本的明白人,帶起來一批低成本的聰明人。招進來的明白人,要利用其經驗和方法,把自己的隊伍帶起來。華為自己的年輕人其實悟性好,激情也高,就是沒經驗,沒方法,有個明白人帶一帶,他們就能做得好。讓有為的員工走上合适的管理與專家崗位。
 
  4、機關幹部必須到海外去鍛煉
 
  機關幹部必須到海外去鍛煉,要長期身先士卒待在國外,完成全項目的工作。一定要在監控有效的條件下,盡力精簡機關。在同等條件下,機關幹部是越少越好,當然不能少得一個也沒有。因此,一定堅定不移地要把一部分機關幹部派到直接産生增值的崗位上去。
 
  不懂戰争的人指揮戰争,這一定是高成本。總部機關的幹部一定要對自己服務的業務有成功的實踐經驗,并具有快速準确、任勞任怨的服務精神與服務能力。機關的職員也一定要有服務業務的實踐經驗。
 
  5、賽馬文化,選拔幹部要重實績,競争擇優
 
  在華為對人才的管理中,公平的競争機制,是人才定編中重要的一個環節。選拔人才要重實績,競争擇優,做不好本職工作的,就做不好更重要的工作。是千裡馬都拉出來賽,跑得最快的前25%留下來交給有關部門去考察素質。有關部門選誰就選誰,但必須在跑得快的馬裡面選。
 
  華為的文化是一個賽馬文化,在地區部專業業務骨幹的選拔上,給“小馬”一些機會。當然包括代表處的存量維護的專家隊伍,也可以通過賽馬來産生。
 
  6、培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士
 
  華為的員工定責,在不斷變化升級的體制中,人才幹部的職責與責任不斷加深,對人才的要求也更深層次。要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士,這些人會不斷激活華為的組織與幹部體制。盡管搶灘的隊伍不擔負縱深發展的任務。但幹部成長後,也會成為縱深發展的戰役家。
 
  搶灘登陸就是勇士,但是勇士能不能縱深發展成為将軍,就要對選拔出來的25%的勇士進行培訓,培訓後進行篩選,從25%中選三分之一,約8%左右人員推薦到幹部後備隊,這個幹部後備隊,就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目标的人,也應該是華為的英雄,給予黃繼光的稱号,但英雄不一定是将軍。
 
  7、大仗、惡仗、苦仗出幹部
 
  華為強調在一些艱苦地區和國家工作的幹部,如果這個幹部在市場做了也稱職,不要虛位以待,就讓他上。要從那些願意幹的人中選拔,所以對不同地區工作的幹部要有不同的認識、選拔、甄别,要讓他們上崗,可以當代表、副代表,可以把工資漲起來,有需要就要有導向。
 
  發達地區培養出來的幹部更要注意職業化,競争對手及客戶比你自身的水平高得多。員工如果願意到艱苦地區來工作,作新方法的種子,則十分歡迎。大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。總部機關、産品體系都要派後備幹部到艱苦地區鍛煉,在艱苦環境中成長,培養和選拔幹部。
 
  8、優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部
 
  華為要選拔培養的是對公司忠誠、艱苦奮鬥、績效結果和在關鍵事件考核中突出的優秀骨幹。在選拔後備幹部時,也要看其在關鍵事件、突發事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為。
 
  對公司忠誠主要體現在戰勝敵人、守住家業的關鍵事件表現上。公司重視員工在關鍵事件(如當公司經營出現危機時等)上的态度和言行,公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。核心員工選拔,首先考察關鍵事件中表現出的忠誠。核心員工的忠誠必須經得起長時間的考驗,具備一定的業務能力,能在公司發展面臨重大機遇或風險時,發揮一定的業務骨幹作用。
 
  9、用人所長,不求全責備
 
  如果華為通過任職資格審查選拔出來的幹部是一種非常完美的人,這種人叫聖人,或叫和尚,外國人叫教父。這不是公司所希望的,華為希望選出來的是一支軍隊,是一支戰鬥力很強的軍隊。通過這次任職資格審查,華為要用科學的評價體系,大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征,就是不求全責備,不要求每個人都成為完美的人。
 
  幹部隊伍建設中,對幹部要多一點寬容。要理解一些員工,隻要他思想、道德沒有問題,則要用寬容的精神對待他們。要看新幹部的優點,不要老看缺點,不要求全責備,這個世界上沒有完人。當然,道德品質上是一票否決。
 
  10、不拘一格降人才
 
  為什麼不敢破格使用?為什麼不學習美國軍隊?諾曼底登陸的時候,李奇微還是個少校,到朝鮮戰場的時候,已經成了“聯合國軍”總司令;後來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這麼大的提升。為什麼華為就不能這麼選幹部?華為還是要選一些戰略狂人上來,才能有占領戰略要地。發現誰是千裡馬,就把誰用起來。公司已經沒有什麼秘密可保了,這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經過去了。現在就是誰品德好,誰有能力,誰上去。當然你能力好但品德不好,我也不用你。
 
  對優秀幹部要敢于破格提拔。華為過去太強調公平了,現在已經有公平的基礎了,接下來就是要敢于破格。“不拘一格降人才”,創造條件使優秀幹部和專家快速成長,承擔更大的責任是在當前經營環境下激發組織活力,加快幹部與專家隊伍建設,保證公司持續有效增長的重要戰略性舉措。為此,公司已有的幹部任用和個人職級管理規則和程序的基礎上,建立針對優秀人員的破格升級制度。
 
  ▎本文轉載自MBA智庫百科,再轉載請注明原出處。
 
  

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